未来培训 让企业大学回归本源

2011年年底，上海交通大学海外教育学院发布了一份企业大学的最新研究报告，首次专门对中国企业大学的成熟度进行了研究。报告显示，国内企业大学的建立呈现出“良莠不齐”的状况，许多企业大学匆匆上马，结果只有“企业大学”的帽子，并没有真正发挥企业大学的功能。

一纸报告尤如一瓢凉水，不知能否为更多冲晕的头脑降温。其实自1993 年摩托罗拉中国区大学正式成立以来，这股热潮就持续升温，自2006年起，国内企业对企业大学的热情逐步显现，据不完全统计，国内企业所创办的企业大学已经超过200所，预备创建企业大学的国内企业也为数不少，直至今日摩托罗拉大学的势头已减，这股热潮仍没有消散。

纵观天下，我们惊奇地发现，“发烧”的不只是中国的企业家，自1955年全球第一所企业大学GE克劳顿学院正式成立以来，目前全球企业大学已超过3700多所，其中，80%的世界500强企业拥有或正在创建自己的企业大学。

有人给企业大学贴上了这样的标签：“一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。”由此看来，企业对自办“大学”趋之若骛就不奇怪了。

加速发展中也有盲动和浮躁

什么是企业大学？现代百科书的解释是：企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。

中国企业大学为什么一直被专家学者们诟病，很大程度上的原因就在于，人们对企业大学的认识还停留在表层。事实上，当你的企业不够大，产品不够成熟，不能影响行业发展，或者培训体系不完善时，去搞企业大学的确需要慎重。

在国内，企业大学的发展近年来正在加速，短短几年时间，仅仅媒体报道的企业大学就超过了50多家，这还不包括未见诸媒体的企业大学。国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少：新希望（行情论坛）集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT 斯达康、小蓝鲸等等。然而，跟世界 500 强的企业大学相比，国内的企业大学在规模、质量、与企业战略的结合度上都有很大的差距。从这些关键指标来讲，虽然有一些企业大学已经运作得不错，却依然无法掩饰中国本土企业大学的盲动与浮躁。

有业内人士认为，大部分企业大学是有名无实，不过是将原来的培训中心换了一个招牌而已。究其原因，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，却盲目上马这个项目，结果不但没有解决企业的问题，反而增加了企业的负担。

真实现状不容乐观

中国企业大学的真实现状的确不容乐观。据记者了解，下述一些情况广泛存在：

现状一：有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善，就建立了自己的企业大学，这样的企业大学只能是一个空架子。实际上，企业在发展阶段时不需要企业大学，因为这个阶段企业本身都不稳定，还谈不到传承文化，推动企业变革，整合产业链，营销企业品牌。而建立企业大学仅仅赋予培养人才一项功能是不够的。

现状二：企业大学不是企业扩张的工具，一部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果仅仅发挥了一个培训中心的作用，因为企业在发展规模的阶段不需要企业大学。

现状三：企业大学的建设是一项系统工程，需要源源不断地投入。但在国内，尤其在民营企业里，对这一点并没有足够的认识。培训对于一些企业而言并不一定意味着回报，却是实实在在的成本负担。当受市场影响，利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而使企业大学的持续运作与发展难以为继。

现状四：一些企业大学没有形成自己的课程体系，不能自己研发培训课程，师资来源和比例也不恰当。与此相比，惠普商学院的讲师全部来自公司内部的高层经理，从总裁到副总裁，再到高层经理都是商学院的“授权讲师”。这些人均在惠普任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。而在过去18年中，GE的杰克。韦尔奇曾250多次出现在自己的教室里，亲自向通用电气公司大约1.8万名经理和行政管理人员授课，除此之外，韦尔奇还想方设法从哈佛商学院寻到师资力量。而目前，师资缺乏是中国很多企业大学无法成长的最大原因。

现状五：一些企业大学采取企业与高校联办的方式，企业大学或企业商学院在高校内挂牌成立，采取高校师资、外聘讲师（管理咨询公司顾问、专业的培训师等）与企业的高层管理者三者结合的方式授课，但这三者之间相对独立——并非根据企业需要来开发系统化、整体化的课程。久而久之，企业大学沦为一块牌匾。

现状六：企业大学不过是对外宣传的“噱头”。一些企业在建立企业大学时，其初衷也不是要为公司的整个战略服务，而是想谋求私利，这在国有企业身上体现得尤为明显。国家有明文规定不允许企业借培训的名义进行建设性预算申请，但是国家却没有规定不能够建立企业大学，于是不少国有企业将之当成了一个生财之道，通过企业大学的名义申请更多的企业预算。这是最糟糕的一种方式，极可能从根本上败坏企业大学的名声。

现状七：一些企业大学的功能不健全，实际上只是少数管理干部的进修课堂，没有着眼于调整企业人才结构、提升企业员工整体素质的大局。

现状八：企业大学与公司战略结合不紧密，在现今中国产业转型的关键时刻，企业大学的发展战略却没有跟上公司发展战略的变化，与之脱节，从而无法配合公司的发展与成长。

现状九：企业大学对其管理者的素质要求很高，但现实是在企业中这个职位却不受重视，很多企业大学的管理者都是从别的部门调来的，或者由其他部门的负责人兼任，这制约了企业大学向纵深发展。

综上所述，国内企业创办的企业大学形态各异、职责各异、内容各异。总体而言，国内企业的企业大学，大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且多数培训都比较初级，培训体系很不健全。可见，不少国内企业在建立企业大学时考虑得较少，往往在不合适的条件或时机建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成为企业的负担。

让企业大学回归本源

首先，我们为什么要建立企业大学？在建立企业大学前，先扪心自问，是否有建立企业大学的必要、企业是否已经具备建立企业大学的条件？否则即使企业大学建立起来了，也非常容易导致失败。

一般来说，建立企业大学主要有三大基本目的：培养人才，推动企业转型及文化变革，满足企业对技术提升的需求。

企业大学应成为CEO实施企业发展战略的有力工具，其优势在于可以将实现企业战略目标作为唯一的目标，明确组织需要的能力，并通过有效的内外部资源整合来发展这些能力。

作为一个组织，构成企业大学的关键要素包括使命、宗旨、服务对象（或客户）、产品（课程）、核心竞争力、人员管理及运作模式。其中，使命和宗旨是企业大学所期望未来达到的目标或愿望；服务对象是企业大学所要提供学习服务的客户及客户的结构构成等；产品（课程）则是企业大学要为各类客户提供的系列课程或项目的综合；核心竞争力是自身与其它企业大学相比的竞争优势和独特之处；人员管理则主要包括对师资的管理和对整个企业大学组织人员的管理模式；运作模式则包含企业大学的组织模式、运作方式和流程等方面。

既然企业大学是一个组织，那么就必须具有组织架构。企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。企业大学校长或企业的首席学习官（CLO），承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。教学研究部担任变革领导者的角色。培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。

除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。

企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向传统大学借鉴。如在同一所企业大学下设立不同的学院，以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。如通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。

对于如何构架企业大学的组织结构，落实其战略定位，明晰不同群体的工作权责划分，保证企业大学的高效运行，翰威特咨询公司经调研后，得出了以下结论：

企业大学的架构分为两个层次：战略决策层和运营执行层。战略决策层通常会对企业大学的资金使用、长期发展重点、企业未来对于人才需求、重点学习发展项目等进行讨论和决策。2008年翰威特在一项对于全球226家企业大学的调研中，发现超过半数的企业大学战略决策层由公司最高管理层或CXO担任。国内的企业大学中，马明哲亲自兼任了平安大学校长，腾讯学院的院长也是由创始人马化腾亲自担任。高层管理者对于企业大学的直接参与，能够保证企业大学的运作和企业的战略发展方向保持高度一致。

而企业大学的运营执行层，则根据企业大学战略定位的不同，分为项目式、职能式和矩阵式。

平安大学是典型的项目式架构的企业大学。精干的专职队伍被分为不同项目组，分别负责A、B、C类管理干部培训项目组、通用课程项目组、新员工培训项目组、E-Learning项目组等培训内容，每一项目组的负责人就像一个产品经理，专注于培训特定群体，独立负责该类培训的需求调查、项目开发、项目设计、课程开发、讲师培养、课程实施、项目评估等各个方面。

而职能式是按照企业大学所涉及到的基本职能来进行组织结构设计的，如培训服务部、课程开发部、教学管理部、财务部等。如TCL大学则是典型的职能式架构的企业大学。

当需要同时专注于每个专业领域的不同培训项目和培训工作的各职能时，可以采用矩阵式的组织结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。如宝洁大学设有总经理学院、大区职能学院和P&G学院，在每个学院下，又设有相应的培训经理和培训协调员，负责课程的开发和执行。

总之，建立一所企业大学，必须要有明确的定位、科学的企业大学组织架构、企业高层的真正重视和投入、系统性的课程体系、一支内外结合的优秀师资队伍。

而目前，中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，而不是仅仅停留在“培训事务处理”或“培训工作接待”这些低层面工作上。看来我们现有的不少企业大学距离成为真正企业大学的目标还很遥远。

来源：《中国远程教育》